課程預(yù)告 | 戰(zhàn)略執(zhí)行與落地管控助力企業(yè)再發(fā)展

2015 年雙11阿里一天的銷售額突破千億，從一個創(chuàng)業(yè)公司到今天中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的領(lǐng)頭羊，這是如何做到的？

波司登用 7 年時間，實現(xiàn)從 16 億到 160 億的十倍增長, 這是如何做到的？

萬科用 20 年的時間完成 90 個億，又用 6 年實現(xiàn)了千億目標(biāo)，今天萬科提出“萬億萬科計劃”， 這是如何做到的？

于企業(yè)而言，持續(xù)增長是它所追求的目標(biāo)，但這是一件有困難的事。如何能夠突破企業(yè)的增長瓶頸？這就要從企業(yè)的戰(zhàn)略著手。

3月13日-14日，由中國戰(zhàn)略利潤專家、 波司登戰(zhàn)略運營項目執(zhí)行組長、萬科百億到千億戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行組長曹際鵬老師帶來《戰(zhàn)略執(zhí)行與落地管控》，幫助企業(yè)家梳理并構(gòu)建戰(zhàn)略落地解碼與執(zhí)行管控體系，助力企業(yè)再發(fā)展。

曹老師在課程中提到，萬科的董事長王石在總結(jié)萬科的發(fā)展史時用到的詞匯是“沒想到”，展望未來時說的是“不確定”。但萬科要做到用更加的確定去面對未來的不確定，而這就需要萬科做“三好學(xué)生”：好戰(zhàn)略、好運營（執(zhí)行）、好領(lǐng)導(dǎo)。

企業(yè)持續(xù)增長的三角模型

一家企業(yè)的高度是老板和核心團(tuán)隊共同決定的。核心團(tuán)隊有多高，企業(yè)就有多高。

老板六凡是：

沒有好人和壞人。只有好的機制和壞的機制。

老板要有想法，公司要有方法，團(tuán)隊要有干法。

戰(zhàn)略第1、腦門第二；系統(tǒng)第1、能人第二；

團(tuán)隊第1、個人第二；賦能第1、指揮第二。

戰(zhàn)略執(zhí)行與落地管控的一個藍(lán)圖四個閉環(huán)：

戰(zhàn)略地圖+

o   計劃與結(jié)果閉環(huán)

o   職責(zé)與責(zé)任閉環(huán)

o   檢查與改進(jìn)閉環(huán)

o   考核與激勵閉環(huán)

三個連接：戰(zhàn)略和執(zhí)行、管理和管理、人和組織有效連接起來。

戰(zhàn)略地圖的作用是通過四個角度、兩個維度清晰描述企業(yè)最重要的事情（戰(zhàn)略目標(biāo)），并量化分解目標(biāo)和指標(biāo)。

六脈神劍：

流程做好很重要。事前做分析，預(yù)+備；事中做過程；事后做復(fù)盤和標(biāo)準(zhǔn)化。

自下而上是預(yù)算計劃最重要的一步。

執(zhí)行人法則：誰執(zhí)行誰做計劃、誰執(zhí)行誰承擔(dān)結(jié)果的責(zé)任、誰執(zhí)行誰做過程反饋、誰執(zhí)行誰承擔(dān)結(jié)果的獎罰。

海爾的結(jié)果管控機制：

日事日畢，日清日高。

早晨設(shè)立節(jié)點，晚上檢查結(jié)果。

結(jié)果三要素：

目標(biāo)、計劃和結(jié)果清晰后，還要有效地鎖定責(zé)任，讓執(zhí)行人負(fù)起責(zé)任。

責(zé)任三角形：執(zhí)行人、結(jié)果、利益。

責(zé)任稀釋定律：

如果是單個個體被要求單獨完成任務(wù)，責(zé)任感就會很強，會做出積極的反應(yīng)，但如果要求一個群體去完成任務(wù)就會大比例稀釋。

領(lǐng)導(dǎo)邏輯：重要事情等于大家做，大家做等于人人做。

員工邏輯：大家做等于別人做，別人做等于我不做。

好執(zhí)行就是檢查出來的，沒有檢查的執(zhí)行是一場災(zāi)難。

搭建檢查體系的三板斧：報表、開會、改進(jìn)。 

檢查的三要素：

o   一個制度性檢查平臺

o   一個節(jié)點控制技術(shù)

o   一個第三方角色

明確激勵細(xì)則：

橫向崗位劃分：

縱向級別劃分：

考核與激勵閉環(huán)的三板斧：排名、PK、即時激勵。

激勵的六大心法：

考核不等于激勵，發(fā)錢也不等于激勵。人會受兩個因素的驅(qū)動：**因素和激勵因素。需要注意的是工資、提成、福利都屬于**，不屬于激勵。

YCYA制度：

獨孤九劍：

七個凡是：