你的戰(zhàn)略規(guī)劃有多遠(yuǎn)？

戰(zhàn)略是量化管理體系的第一契約。

從企業(yè)未來(lái)發(fā)展的角度來(lái)看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種計(jì)劃（Plan），而從企業(yè)過(guò)去發(fā)展歷程的角度來(lái)看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種模式（Pattern）；如果從產(chǎn)業(yè)層次來(lái)看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種定位（Position）；而從企業(yè)層次來(lái)看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種觀念（Perspective）。

可以說(shuō)，一個(gè)組織中的所有成員如果沒(méi)有對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，他們就會(huì)不由自主地按照各自的想法展開(kāi)行動(dòng)，當(dāng)然，終的結(jié)果只能導(dǎo)致組織效率低下。在世界所有 高效組織中，無(wú)一不對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃有清晰地描述，只有當(dāng)組織的前景確定之后，組織成員才能按照既定的目標(biāo)展開(kāi)各自的工作，組織結(jié)構(gòu)之間的摩擦才會(huì)越來(lái)越少，配 合越來(lái)越默契。

很遺憾，中國(guó)的大多數(shù)企業(yè)沒(méi)有戰(zhàn)略，有的企業(yè)老總的想法就是戰(zhàn)略，并且這樣的戰(zhàn)略是經(jīng)常更換的。我們前進(jìn)的方向總固定不住，今天向東，明天轉(zhuǎn)向東北，后天有可能掉頭向西。這也是中國(guó)到目前為止，沒(méi)有出現(xiàn)國(guó)際化企業(yè)的原因之一。

一張通往未來(lái)的地圖

很多企業(yè)不講戰(zhàn)略。

很多企業(yè)的戰(zhàn)略是老總一拍腦袋定下來(lái)的。

很多企業(yè)的戰(zhàn)略其實(shí)就是一個(gè)想法，甚至是無(wú)聊的想法。

有人理直氣壯地說(shuō)：“戰(zhàn)略？我們的戰(zhàn)略就是賺錢。公司十年后怎么賺錢，這事不歸我管，我管的是十年內(nèi)我怎么賺錢。我們有戰(zhàn)略，但誰(shuí)都知道，這就是一個(gè)口號(hào)而 已，不能指望著做夢(mèng)過(guò)日子。”說(shuō)這話的，是一家上市公司的首席執(zhí)行官，這家企業(yè)在中國(guó)鋁業(yè)進(jìn)出口貿(mào)易中占有一定的份額。

企業(yè)到底需不需要一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的、看起來(lái)像夢(mèng)想一樣的戰(zhàn)略？

1946年5月7日， 兩個(gè)日本人為了夢(mèng)想走在一起，他們決定要做點(diǎn)什么。當(dāng)時(shí)，他們沒(méi)有成型的產(chǎn)品，也沒(méi)有雄厚的技術(shù)儲(chǔ)備，更缺乏充足的資金，他們只有一個(gè)夢(mèng)想，并且把這個(gè)夢(mèng) 想寫進(jìn)了公司《創(chuàng)立宗旨書》里：“充分發(fā)揮勤勉認(rèn)真的技術(shù)人員的技能，建立一個(gè)自由豁達(dá)、輕松愉快的理想工廠?！焙髞?lái)，這個(gè)夢(mèng)想被很多國(guó)家翻譯成為：“用科技愉悅?cè)祟??！?/p>

兩個(gè)日本人要愉悅整個(gè)人類。

看起來(lái)像個(gè)笑話。直到1958年，這個(gè)公司正式更名為“SONY”，世界才知道他們沒(méi)開(kāi)玩笑。這兩個(gè)人一個(gè)叫井深大，另一個(gè)叫盛田昭夫。

直到現(xiàn)在，索尼一直實(shí)踐著這個(gè)理想。索尼生產(chǎn)游戲機(jī)，制造隨身聽(tīng)、筆記本電腦，推廣袖珍型的掌上影音設(shè)備，但是不生產(chǎn)剃須刀。以目前索尼的技術(shù)研發(fā)力量，它可以制造出質(zhì)量非常好的剃須刀，我們也有理由相信，即使礦泉水印上SONY的標(biāo)志也能拿到很好的銷量，但是它不做，因?yàn)镾ONY的遠(yuǎn)景是“用科技愉悅?cè)祟悺?，不是滿足人類的基本需求。

你可以說(shuō)不能盲目多元化，索尼生產(chǎn)剃須刀、礦泉水，畢竟生產(chǎn)線不同，營(yíng)銷渠道不同，所以它不可能生產(chǎn)，這和公司遠(yuǎn)景無(wú)關(guān)。但是，索尼出品幾乎是全球質(zhì)量 好、售價(jià)高的電視機(jī)，同樣是家用電器，它不制造洗衣機(jī)，這和松下有著本質(zhì)的區(qū)別，這就是全球一流企業(yè)在戰(zhàn)略指導(dǎo)下的行動(dòng)差異。

企業(yè)制定什么樣的戰(zhàn)略，就會(huì)產(chǎn)生什么樣的行為。不能被執(zhí)行的戰(zhàn)略是空想，沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的行為是盲動(dòng)。沒(méi)有建立起戰(zhàn)略契約的組織，無(wú)法確定統(tǒng)一的行動(dòng)方案。

企業(yè)戰(zhàn)略是1965年美國(guó)管理學(xué)家安索夫（Ansoff） 在《企業(yè)戰(zhàn)略論》中早指出的。經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，目前的含義一般是指：企業(yè)為謀求長(zhǎng)期生存和發(fā)展，在對(duì)外部環(huán)境和內(nèi)部資源條件分析研究的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)的 目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)方向、重大經(jīng)營(yíng)方針、實(shí)施步驟做出總體性的謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略具有對(duì)整體市場(chǎng)綜觀全局的能力，其中包含了對(duì)所有企業(yè)運(yùn)作的商業(yè)元素與關(guān)系的****性、 相關(guān)性、前瞻性、客觀性的思維。

戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)重要的管理內(nèi)容，是組織內(nèi)所有成員第一個(gè)要統(tǒng)一起來(lái)的契約。一 個(gè)沒(méi)有戰(zhàn)略契約的公司，就好像心率不齊的病人，心臟搏動(dòng)一會(huì)兒快、一會(huì)兒慢，一會(huì)兒超前、一會(huì)兒又滯后。如果一個(gè)公司沒(méi)有戰(zhàn)略契約的話，我們的體系、組織 就會(huì)出現(xiàn)這種情況，就像心臟跳動(dòng)一樣，沒(méi)有固定的頻率，一會(huì)兒朝東、一會(huì)兒朝西。所以，戰(zhàn)略契約的形成，實(shí)際上是一個(gè)機(jī)體長(zhǎng)期發(fā)展和健康發(fā)展的重要基礎(chǔ)， 心率不齊你還可以暫時(shí)活下去，但是時(shí)間長(zhǎng)了，肯定會(huì)出問(wèn)題。

那么，有人說(shuō)，我的企業(yè)有戰(zhàn)略，我的戰(zhàn)略就是要成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。還有嗎？沒(méi)了，就是要成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。注意，這只是戰(zhàn)略的目標(biāo)，不是戰(zhàn)略，更不是契約，戰(zhàn)略不但要清晰目標(biāo)，還要找到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路徑，遠(yuǎn)不是這么簡(jiǎn)單。

戰(zhàn)略規(guī)劃的三條基本要求

第一條：戰(zhàn)略規(guī)劃必須要書面化。

沒(méi)有存在于頭腦中的戰(zhàn)略規(guī)劃，如果在領(lǐng)導(dǎo)者自己腦子里的話，那不叫戰(zhàn)略規(guī)劃。你的想法只在你自己的頭腦里面，所有的員工都不知道，那怎么**執(zhí)行？戰(zhàn)略規(guī)劃本來(lái)是用來(lái)統(tǒng)一大家思想的一個(gè)方法，所以一定要書面化，大家都可以知道。

第二條：戰(zhàn)略規(guī)劃一定要完整。

在書面化戰(zhàn)略的時(shí)候，戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)一定要完整，該寫的東西一定要寫上去，不能有的寫有的不寫。戰(zhàn)略由四部分組成，戰(zhàn)略整體目標(biāo)，戰(zhàn)略階段目標(biāo)，執(zhí)行策略，評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，四者缺一不可。

第三條：戰(zhàn)略規(guī)劃必須要進(jìn)行全員的學(xué)習(xí)和宣傳。

如果你的戰(zhàn)略規(guī)劃寫完了以后，沒(méi)有對(duì)員工進(jìn)行宣導(dǎo)的話，戰(zhàn)略規(guī)劃等于沒(méi)有，因?yàn)閼?zhàn)略規(guī)劃是統(tǒng)一思想的，都不知道就不行，所以一定要反復(fù)地對(duì)員工進(jìn)行宣導(dǎo)，讓大家都知道我們公司有什么樣的戰(zhàn)略規(guī)劃。

有研究表明，運(yùn)用戰(zhàn)略管理的方法比沒(méi)有運(yùn)用戰(zhàn)略管理方法的企業(yè)更容易成功。鄔適融在《現(xiàn)代企業(yè)管理中》指出：“根據(jù)對(duì)美國(guó)101個(gè)零售、服務(wù)和機(jī)械行業(yè)制造企業(yè)在連續(xù)3年期間跟蹤研究得出的結(jié)論，由于業(yè)務(wù)管理上使用了戰(zhàn)略管理，在產(chǎn)品的銷售、利潤(rùn)和生產(chǎn)效益方面比沒(méi)有系統(tǒng)規(guī)劃活動(dòng)的企業(yè)有重大的改善。而低效運(yùn)作的企業(yè)由于未能有效地采用戰(zhàn)略管理的手段，沒(méi)有準(zhǔn)確分析企業(yè)的內(nèi)、外部劣勢(shì)，對(duì)外界變化沒(méi)有予以足夠重視，導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)作困難。”

前一段時(shí)間，我和某公司的總裁探討問(wèn)題，他公司所處的行業(yè)現(xiàn)在遇到經(jīng)濟(jì)危機(jī)的沖擊，產(chǎn)生了很多問(wèn)題。這是一家生產(chǎn)小電器的公司，經(jīng)常給美的做一些配套設(shè)備，美的讓他做什么，他就做什么，自己其實(shí)不知道做什么好。

因?yàn)樵诮M織內(nèi)部沒(méi)有達(dá)成統(tǒng)一的契約，他的資金配置很混亂，很多時(shí)候都不知道資金應(yīng)該怎么調(diào)動(dòng)。到底是賣自己的品牌呢？還是替美的做配件加工？資源怎么整合？ 這兩種想法整天都在他的腦海里爭(zhēng)吵，在爭(zhēng)奪資源，其實(shí)，這實(shí)際不是一個(gè)平衡資源的問(wèn)題，主要的原因是他缺乏一個(gè)戰(zhàn)略性的發(fā)展目標(biāo)。

現(xiàn)在大家都面臨經(jīng)濟(jì)危機(jī)，好的救火方式是什么？其實(shí)火不用救，因?yàn)榻?jīng)濟(jì)危機(jī)來(lái)的速度還沒(méi)有那么快，雖然銷售額下滑了，但是一時(shí)半會(huì)兒你的公司倒不了，除非 你的公司太小了，或者對(duì)于出口依賴太大，否則短期之內(nèi)你還不會(huì)遇到立刻倒閉的風(fēng)險(xiǎn)。這時(shí)候你迫切需要解決的問(wèn)題，是立刻把公司未來(lái)發(fā)展的大方向確定好，并 讓組織內(nèi)部形成統(tǒng)一的共識(shí)，也就是建立起契約關(guān)系，只有這樣，才能幫助你整合資源，躲開(kāi)那些浪費(fèi)資源的領(lǐng)域，所以一定要先從戰(zhàn)略入手。

事實(shí)上，我現(xiàn)在在廣東省很多企業(yè)的咨詢工作中，發(fā)現(xiàn)幾乎所有的企業(yè)剛做完戰(zhàn)略規(guī)劃以后，大家都有同一個(gè)感覺(jué)，其實(shí)我們的事業(yè)很有希望的，雖然遇到了困難，但是很有希望。沒(méi)做戰(zhàn)略規(guī)劃之前，很多企業(yè)家都打算放棄，好這個(gè)事別干了。

那么，什么樣的戰(zhàn)略規(guī)劃是一個(gè)完整的戰(zhàn)略規(guī)劃呢？我們?cè)趺醋?，才能量化?zhàn)略目標(biāo)呢？

現(xiàn)在世界上對(duì)于戰(zhàn)略的描述一般由四個(gè)部分組成：第一是企業(yè)發(fā)展的遠(yuǎn)景，第二是企業(yè)發(fā)展的使命，第三是企業(yè)發(fā)展的價(jià)值觀，第四是5—10年的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。完成了這四部分內(nèi)容，戰(zhàn)略目標(biāo)的描述算是完成了。